績效考核是每個企業(yè)都要做的事情，但是對于民營企業(yè)而言，是一個很頭疼的事情。下面我們來談談，民營企業(yè)績效考核存在的一些問題，并提出一些建議。

1.民營企業(yè)缺乏績效考核的基礎

明確崗位職責，對于員工能力的展現(xiàn)，以及人力管理尤為重要。民營企業(yè)只有明白各部門以及員工的職責，才能有針對性的著手開展工作，才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的差別，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

但很多民營企業(yè)的經理根本就沒有職位說明書，也沒有關于績效管理職責的界定。

2.民營企業(yè)績效考核標準不科學

（1）績效考核標準單一，員工的工作大都由多種任務組成，用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效，其考核結果就會有很大的局限性，同時單一標準會忽視其他方面的任務。

（2）績效標準模糊不明確，這使得評價者績效考核時很難把握尺度，因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。

（3）績效標準要求過高，績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低，容易打擊整體員工的積極性。

（4）績效標準要求過低，績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高，這樣會起不到促進員工提高績效的作用。

3.民營企業(yè)缺乏科學的績效管理體系

卓眾獵頭認為績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程，而多數企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價，并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu價，績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。

4.民營企業(yè)績效評價缺乏客觀性

（1） 評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人，給每位員工的評分趨于集中，或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處，優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。

（2）考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果，給與其關系好的人評高分，給其他人評分則較低。

（3）近期事件效應?？荚u者往往對近期發(fā)生的事件印象較深，評分時容易受此類事件的影響，造成評分不合理全面。

5.民營企業(yè)績效考核缺乏反饋

主要表現(xiàn)為：考核前，沒有將相應的考核內容標準反饋給員工；考核后，也沒有將考核結果及時公布給員工，或者只是公布一下考核結果。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會，同時也延誤了改善員工績效的時機。

針對上述民營企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題，提供專業(yè)化的解決措施。

1.完善職位說明書，作為績效考核的基礎

職位說明書是績效考核中績效目標的設定，繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據。所以，企業(yè)要根據自身的要求進行職位分析，否則會適得其反。

2.制定合理的績效考核指標

一般績效指標有三大類型：一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如溝通能力、領導技巧等。二是行為指標，著重員工如何執(zhí)行工作。三是成果性指標，著重團隊或員工完成的工作。行為指標支持結果指標，行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。

3.建立接納與運用績效管理的組織文化

積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍，促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計，以確保個別工作績效的加總，可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。

所以，為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向，分權導向和規(guī)范化導向的原則。

4.正確使用考核工具

經常用到的績效考核工具有關鍵指標法，360度考核，目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據自身的特點來選擇，不要照搬照抄別的企業(yè)。

在實際工作中對管理人員進行考核，可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上，運用關鍵指標法制定具體考核指標，從評價的主體方面可以引入360度，在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產生影響，因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。

5.正確運用考核結果，加強信息的反饋

績效考核并不是以得到績效考核結果為主要目的，而是將改進員工的績效，促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。

只有通過績效反饋，才能夠讓員工在了解自己的績效的同時，將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因，然后制定相應的解決方案。