“你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，四年以后我將又是一個鋼鐵大王。”可見，企業(yè)員工對于企業(yè)成功是至關重要的。

 

　　一、骨干員工存在于各個崗位

 

　　每個成功的企業(yè)都有在關鍵崗位上工作的員工，或在各不同崗位上都有一些工作出色、能力較強的人員，他們分別在管理、技術、營銷、 生產等各崗位上承擔著重要任務，或者擔負著該崗位的大部分工作量，這類員工就是企業(yè)的骨干員工，是企業(yè)的中堅力量。骨干員工難以在短期內培訓速成，需要在 工作實踐中逐步鍛煉培養(yǎng)。因此，若骨干員工外流較多，將會對企業(yè)發(fā)展造成一定負面影響甚或較大經(jīng)濟損失，故企業(yè)應著力留住骨干員工。

 

　　二、合理的員工流動是正常的

 

　 　誠然、企業(yè)員工應有一定的流動性，只要是合理、正常的流動對企業(yè)發(fā)展不僅沒有壞處，相反，對企業(yè)發(fā)展有利。對那些管理觀念落后、技術上不思鉆研、工作中 弄虛作假、損公肥私，道德品質低下，工作得過且過的人及時淘汰，同時補充工作能力突出、思想品質好、富于團隊精神的員工加入企業(yè)，給企業(yè)帶來的將會是效 益、積極向上的精神、和諧的工作氣氛。

　　目前，有些企業(yè)為流動而流動是不科學的，每年下達淘汰指標，不論員工工作好壞，按定量任務執(zhí)行淘汰率的作法，確實不可取，既動搖員工的工作信心又增加了用人成本。正常的人員流動是不需下達指標的，但要有實際操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下幾個方面：

　　1、對新招聘人員設立試用期，在試用期內不能適應工作需要或不適應企業(yè)文化的應予淘汰。

　　2、每年度對員工進行-次考核，讓員工自己總結成績，找出不足之處，同時評出先進作為員工學習的榜樣，對不能勝任的人員不予續(xù)簽勞動合同。還可對留用人員評價，實行工資升降。

　　3、對屢次違規(guī)，或違規(guī)嚴重造成較大損失的員工進行追究責任的同時，還應予以淘汰。

　　如果在淘汰制度以外，員工自己提出辭職，應了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在問題。自行離職的比率較高時，企業(yè)更應警醒，著力分析原因，一但骨干員工流出較多時，會影響企業(yè)的生產經(jīng)營。

 

　　三、留住骨干員工的途徑

 

　　要留住骨干員工，應該從流動的起因分析，由于各人的離職原因不同，采取的措施不一樣。 一般而言，可以從以下幾個方面考慮：

　　1、招聘時

　 　應注意用人結構，有工作經(jīng)驗的人員和無工作經(jīng)驗的年輕人員均要占有一定比例。剛畢業(yè)的大學生在有經(jīng)驗的骨干員工帶領下，-方面會很快成長為骨干員工，另 -方面，使新畢業(yè)的大學生覺得有人指導，工作上得到培養(yǎng)鍛煉，感受到融洽的學習風氣，會有工作安全感和滿意感。有些單位對新招剛畢業(yè)的大學生未安排有經(jīng)驗 的人指導，遲遲不讓其參與實際工作項目中，致使試用期滿時仍未入門，雙方都不滿意而導致員工離職。

　　企業(yè)應組織人事、用人部門、相關專業(yè)骨干人員組成招聘小組，聯(lián)合對應聘者進行面試，考察應聘者的就職意向、待遇要求、專業(yè)水平和工作能力，對企業(yè)暫不能達到應聘者要求的或應聘者不符合企業(yè)要求的都不能錄用，否則，這種人員流動很快。

　　2、對新畢業(yè)的大學生應密切關注其就業(yè)觀念

　　目前由于大學生就業(yè)形勢不樂觀，有些高校提出先就業(yè)后擇業(yè)的觀點，這使得大學生用1-2年時間在企業(yè)獲得工作經(jīng)驗后即跳槽，即所謂的二次擇業(yè)。雖說這種行為對社會表現(xiàn)為正外部性經(jīng)濟，但對企業(yè)個體而言，長此以往則用人成本太大。

　　3、企業(yè)應從制度上給予員工公平待遇

　　包括崗位安排、薪資水平、教育培訓機會等制度應有相對穩(wěn)定性。目前，企業(yè)所有制結構多種多樣，尤其是中小企業(yè)數(shù)量增長很快，他們解決了很多人的就業(yè)問題。但其中有些企業(yè)沒有形成規(guī)章制度，隨意性太大，讓人無所適從。

　　比如：計件工資的計件單價不穩(wěn)定，鞭打快牛，讓員工付出增多，收入幾乎不增長;對新招聘員工的薪資用面談方式解決，工資待遇隨意性太大反而傷害了老員工或使得面談時提待遇要求較低的員工后悔。這些現(xiàn)象會導致骨干員工不公平而想跳槽。

　　4、企業(yè)在用人機制上要體現(xiàn)公平競爭，建立能上能下的用人機制，給有能力的員工晉升的機會

　 　如果一個企業(yè)中高層管理崗位一層不變，既不考核成績又不競聘，將懂技術懂管理、協(xié)調能力強的人拒之晉升門外，很難留住真正的人才，企業(yè)缺乏生機和活力， 其發(fā)展前途可想而知。有些企業(yè)的管理干部對業(yè)務不熟練，管理方法生硬，造成整個部門的員工集體辭職，實際上是企業(yè)用人機制對骨干員工造成了傷害。

　　5、有競爭力的工資福利

　　有關如何贏得人才之戰(zhàn)的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。

　　德勤咨詢公司(Deloitte & Touche)的一位總監(jiān)說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”

　　要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少并至少向這一標準看齊。

　　但是，保持工資待遇的競爭優(yōu)勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，“你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的 學習成績就是比別的孩子好。”

　　員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。

　　例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規(guī)定，各部門的總經(jīng)理只要為公司服務了5年，就可以享受 90 天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。

　　當然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。

　 　SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，并規(guī)定一到下午 6 點，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能采納：是否符合該機構的企業(yè)文化?是否符合絕大多數(shù)員工的利益?所期望獲得的價值是否起碼能達 到投入水平?

　　在爭奪人才這場戰(zhàn)役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰(zhàn)略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環(huán)境結合起來。

　　提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而并不能夠保證你將贏得這場戰(zhàn)爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。

　　6、未雨綢繆的留人計劃

　　正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規(guī)劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。

　　正是有了規(guī)劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱的自衛(wèi)戰(zhàn)術。她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，“每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎么做。”

　 　要做好人才規(guī)劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員 工想要更具挑戰(zhàn)性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運。

　　 員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據(jù)一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè) 有成，經(jīng)常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什么。”

　　制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。

　　7、CEO 的親自溝通

　　Leading the Way 一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領導人需要“親自與他人進行溝通交流。領導人的職責就是領導，而且要親自領導”。

　　舉個例子， IBM 公司普及計算部門的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至少 30 分鐘。他還實行了一種逆向輔導流程，即：讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。

　　賽普拉斯半導體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯(T.J. Rodgers) 把留住人才當作他這位 CEO 一件個人的事情對待。在他寫的 No Excuses Management 一書中，他解釋了當一位重要員工說他想辭職時，他所采取的“回應策略”：

　　● 立即回應，在五分鐘之內做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。

　　● 立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來。

　　● 認真傾聽員工是怎么說的。

　　● 將你的反駁意見構思準備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。

　　● 通過解決員工問題贏回他的心。

　　● 防止此類問題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。

　　8 、為員工考慮的經(jīng)理人

　 　世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創(chuàng)意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經(jīng)理人到他們員 工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經(jīng)理人員實行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔 恩(Harry Gostayn)說：“這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

　　戈斯塔恩說，員工流失現(xiàn)象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說：“幾個月之后，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經(jīng)體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。”

　　五、良好的入職培訓

　　員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開始了，而最具體的體現(xiàn)就是為他們提供的入職培訓。

　 　我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗。在 2000 年，聯(lián)邦快遞公司招聘了 35,000 名員工，他們大多數(shù)是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會這樣。經(jīng)過專案小組的調查發(fā)現(xiàn)，員工流失問題實際上可 以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。

為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種“新員 工培訓套件”，內容包括 CEO 來信、事項清單、經(jīng)理人員可以簽字和進行個性化處理的歡迎信以及可根據(jù)具體情況進行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準備的一種管理工具。套件還包 括一盤長 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。

 

 

 

                               卓眾獵頭編輯       來源于牛津管理評論